7 elementos clave para construir una cultura de innovación, por Jorge Peralta - C Mas
Inicio / Columnas / 7 elementos clave para construir una cultura de innovación, por Jorge Peralta

7 elementos clave para construir una cultura de innovación, por Jorge Peralta

Una organización es una capacidad colectiva para la generación de valor. La capacidad colectiva se alimenta de la capacidad individual de los participantes de la organización, por esa razón todas procuran cuidar un mínimo de idoneidad cuando los invitan a formar parte de ella o bien cuando admiten su acceso.

Desafortunadamente la generación de valor no depende exclusivamente de la capacidad de sus integrantes, sino de que exista una verdadera colaboración porque la suma de talentos es más que la suma de sus partes. Ese beneficio incremental depende de la conjugación de talentos, lo que necesita un ambiente adecuado para funcionar.

Ese ambiente adecuado se le llama cultura, que podría sintetizarse en ese conjunto de reglas de comportamiento no necesariamente escritas, lo que la gente hace cuando se enfrenta a situaciones no previstas.

Cuando se prepara una organización para un proceso de cambio se busca que exista el ambiente adecuado y que se quiten barreras que puedan impedir el proceso, o bien que se vuelvan un lastre que incremente el costo (económico y humano) del cambio.

Para profundizar en el tema podríamos responder a la pregunta: ¿Cómo lograr una cultura de innovación? Son siete apoyos, a partir de los cuales se puede desarrollar una cultura de innovación:

1) Mindset. Las personas necesitan un mínimo de competencias blandas que permitan un ambiente adecuado para la innovación. En la praxis, el equipo de Idearia Lab ha identificado 7: Liderazgo, pensamiento lateral, colaboración, comunicación asertiva, flexibilidad, tolerancia a la frustración y capacidad de aprendizaje. (Te adjunto un breve test para que puedas probar en qué nivel están tus competencias de innovación).

Mas que medidas colectivas, es conveniente que en la organización se haga un manejo individual de la situación de cada persona.

En una organización ambidiestra se pueden manejar dos niveles de competencias, los que trabajarán en el desarrollo de proyectos y el resto de la organización que debe participar del proceso de cambio, pero no desarrollo de nuevos proyectos.

2) Equipo interno enfocada en la innovación. Un pequeño equipo como responsable de la gestión de los proyectos y que pueda complementarse con talento interno y externo para complementar lo necesario para cualquier iniciativa.

3) Espacios físicos. Salir del espacio rutinario de trabajo para el desarrollo de nuevas ideas, un espacio abierto que provoque la colaboración con un mobiliario, colores, pizarrones, plumones, paredes para dibujar, etc. Un lugar donde se pueda llevar a cabo una charla, un taller, una reunión, una conferencia, etc.

4) Sistema de incentivos. Sí en la agenda de la semana no existen espacios de tiempo en los que se facilite la colaboración para iniciativas distintas de la operación normal, será muy difícil que las personas tengan posibilidades de participar.

Si alguna persona quiere y puede dedicarle tiempo a un proyecto diferente de su operación, conviene que la organización tenga contemplada su participación de una forma oficial, para su colaboración no represente una carga adicional que sea gravosa para su tiempo personal o su encargo operativo. Un sistema de incentivos correcto que aprecie la participación de las personas en proyectos es algo necesario.

También su jefe directo en el área operativa y los departamentos de RRHH o Capital Humano, deben tomar en cuenta su dedicación a proyectos especiales y tomarlo en cuenta para su evaluación de desempeño. Es indispensable facilitar la participación y reconocer los logros.

5) Innovation Calls. Eventos o propuestas abiertas a la colaboración de toda la organización enfocada en: hacer propuestas, participar en foros, formar parte de equipos que proponen nuevos proyectos, participar en la evaluación de proyectos, etc.

6) Rituales. Festejar los éxitos y otras fechas conmemorativas son necesarias para ir construyendo historias dentro del equipo, que permita la formación de “héroes” que se conviertan en pilares de la organización. Los rituales hacen atractiva la participación en proyectos más allá de la operación, aportan un sentido de pertenencia especial.

Acciones concretas como la reunión semanal, el festejo mensual, la excursión trimestral, los cumpleaños y cualquier otro festejo que permita que el equipo forme un grupo y favorezca la creatividad será bienvenido.

7) Artefactos o herramientas. Los mapas visuales, los canvas puestos en la pared, los premios, los objetos distintivos como reconocimientos, etc. son parte de esa materialidad que las personas necesitamos para “sentir” que esa zona etérea de la estrategia y la cultura es una realidad en la que “nosotros” participamos activamente. Forman parte de los recuerdos más significativos en las personas y lo que nos mantiene unidos y enfocados.

La cultura de innovación no es algo que se construye de la noche a la mañana, no se logra con darle formalidad a un departamento de innovación, tampoco con la instalación de salas o espacios físicos ex-profeso para la innovación, es un conjunto de reglas, espacios, rituales y demás políticas que permitan un ambiente adecuado. Es un conjunto de espacios, cosas y reglas que nos permiten vivir un ambiente adecuado para sentirnos parte de un equipo que transforma nuestra organización.

Velocidad, agilidad y pasión serán características claras de una organización que ha decidido apoyarse en una cultura adecuada para su transformación, una cultura de innovación. Tomar la decisión de formar esta cultura en nuestras organizaciones es de gran importancia, pero al mismo tiempo de gran responsabilidad y riesgo porque no admite farsas, no admite mensajes encontrados, requiere autenticidad y compromiso, así como también agenda y presupuesto, porque el cambio implica riesgos; sólo los que están dispuestos a correr el riesgo y ponen los medios adecuados lo logran.

Resulta indispensable centrarse en el usuario, en el usuario cliente, en el usuario aliado, en el usuario colaborador ya que es la única forma de lograr esquemas de colaboración y triunfo compartido. Aquellos tiempos en los que el modelo se centraba sólo en una cara de la moneda para maximizar las utilidades ha quedo atrás, y no porque no sigan siendo muy importantes, sino porque hay que esforzarse por ganarlas por la ruta adecuada que es la de generar y recoger valor para todos los involucrados.

Publicado por Jorge Peralta originalmente en Medium.com

Abrir chat
Powered by