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Navegando en aguas turbulentas, por Carlos Osorio

Carlos A. Osorio. PhD. Cofundador de Yuken Impact Research Lab y profesor adjunto FEN-UDD.

Desde el comienzo del Covid-19, el Dow Jones bajó en más de un 30%, el Nikkei en casi un 29%, el FTSE en poco más de un 34%. El índice accionario más importante de Chile, el IPSA, había bajado en 38,4%, incluyendo además el efecto del estallido social

El impacto del Covid-19 supera lo vivido y esperado por la mayoría de nosotros en lo personal, económico y financiero. Con una magnitud aún incierta, lo mínimo que debemos hacer es cuidarnos y ser responsables. Pero podemos tener un rol activo para afectar su desarrollo y atenuar su impacto futuro.

Crear valor y salir rápido de esta crisis depende mucho más de nosotros, que de otros o el gobierno puedan hacer por nosotros. Un ejemplo es el e-Vent desarrollado por un equipo del MIT (en la foto), que muestra la actitud que se tiene frente a desafíos: en innovación frente a un ¿se puede hacer? La repuesta siempre es sí. La duda está en cuánto nos demoramos en lograrlo.

Crear valor y salir rápido de esta crisis depende nosotros, mucho más de lo que otros y el gobierno puedan hacer por nosotros.

La historia muestra que innovar permite salir mejor parado de las crisis. Esta “resiliencia basada en innovación” resulta de lo que hacemos antesdurante y después de una crisis. Tomar acciones para prevenir situaciones extremas pero poco probables antes de las crisis siempre ayuda, pero además se necesita buen manejo emocional para decidir rápido en situaciones difíciles con información incompleta; experiencia y herramientas maduras para aprovechar situaciones de alto riesgo, incertidumbre y ambigüedad, y mitigar su impacto; y capacidad para resolver las urgencias de la crisis sin comprometer el futuro.

Prevenir es mejor que curar, pero…

Podríamos haber estado mejor preparados, porque se viene algo así desde hace más de una década.

En 2007, Peter Sandman, de Rutgers, advirtió que durante el Siglo XXI habría entre 3 y 5 pandemias respiratorias argumentando que, con 9 pandemias en los últimos 300 años, la única duda era el cuándo.

El 2008, Rino Rappuoli y Giuseppe Del Giudice, en“Esperando por una pandemia” dijeron que “la carrera en contra de una pandemia de influenza ha comenzado, en una batalla en contra del tiempo que la humanidad no puede darse el lujo de perder”. Podemos seguir con las advertencias año por año. Las últimas advertencias al respecto fueron hechas por la OMS en marzo y noviembre del 2019.

¿De qué sirve recordar esto ahora? Sirve para tener claridad que las fuentes de disrupción no sólo son tecnológicas sino sociales, ambientales, y rarezas de la naturaleza. Por lo que debemos mirar fuera de nuestro metro cuadrado. Sirve además para internalizar que nuestro manejo del riesgo debe incluir, de manera especial, eventos que creemos poco probables que tienen alto impacto potencial.

Alemania, que ha mostrado una de las mejores respuestas a esta situación, recibió el Coronavirus con un plan que incluye medidas que se tomaron durante la preparación de la pandemia, así como medidas las que se tomaron cuando se desató. Es por esto, entre otras cosas, hoy pueden tomar y procesar 500,000 tests por semana, mientras muchos países están enfrentando serios problemas.

En una crisis, aprender antes de hacer es mucho mejor que aprender haciendo.

“Nadie recibe crédito por evitar problemas que nunca pasan”. Hace años, Nelson Repenning y John Sterman de MIT, encontraron que las empresas fracasan al prevenir problemas porque las competencias claves que les permiten ser eficientes en el corto plazo actúan como barreras para implementar innovaciones de impacto futuro e incierto. Las iniciativas son rechazadas por las estructuras operativas, sicológicas, financieras y sociales de la empresa, más que por su potencial.

El gerente corporativo de TI de una gran empresa me comentó hace unos días “Vengo preparándome para algo así desde hace 5 años. De no haberlo hecho, ahora no podríamos operar”. Le tomó meses convencer y años de prueba e implementación para que su empresa pudiera ajustarse en una semana al “evento inesperado de baja probabilidad, pero grandes consecuencias”.

Tecnología no es la única manera de hacerlo. Probablemente pocos han oído de The All-England Lawn Tennis Association (AELTC), pero sí de el torneo que organiza: Wimbledon. Durante los últimos 17 años, AELTC pagó US$2 millones por un seguro contra eventos que obligaran a la cancelación del torneo. Hace pocos años, el subcomité de riesgo insistió en incluir una cláusula contra pandemias. Mientras NBA, FIFA, UEFA y otros varios tendrán que sufrir las pérdidas, AELTC recibirá unos US$177 millones del seguro.

Navegando en la tormenta perfecta

“Ningún mar en calma hizo experto a un marinero”. Para atravesar aguas turbulentas se necesita una tripulación con experiencia y capacidad técnica y mental para diferenciar dificultad de peligro y aprovechar oportunidades. Lo mismo sucede con las empresas en ambientes de alto riesgo, incertidumbre y ambigüedad.

Varios estudios han analizado el efecto amortiguador de la innovación en tiempos de crisis.

En uno reciente del 2013, Archibugi, Filipetti y Frenz muestran que la mayoría de las empresas europeas frenó sus proyectos de innovación durante la crisis del 2008. Sin embargo, cerca de un 10% de ellas mantuvieron o comenzaron esfuerzos de innovación durante la crisis y, además, hubo muchas empresas entrantes con innovaciones luego de la crisis para aprovechar los espacios dejados por quienes no innovaron. General Electric, General Motors, IBM, Disney, Hyatt, HP, FedEx, Microsoft, Burger King, y CNN nacieron durante crisis y recesiones.

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¿Por qué? Toda crisis destruye valor por falta de preparación y capacidades, pero también esconden oportunidades que están disponibles para quienes saben cómo navegarlas. Esto sucede por tres razones.

Primero, las capacidades de innovación permiten navegar en aguas turbulentas, y ser contra-cíclicos mientras el resto espera la calma. Como disciplina, la innovación es un método para identificar desafíos de alto impacto y resolverlos mediante procesos basados en descubrimiento en ambientes volátiles de alto riesgo, incertidumbre y ambigüedad.

No busquen reducir el riesgo, incertidumbre y ambigüedad, sino gestionarlos buscando mitigar su impacto.

De esta manera, la experiencia en innovación permite identificar y aprovechar las oportunidades de ambientes de alto riesgo, ambigüedad e incertidumbre. Además, esta misma experiencia permite mitigar el impacto organizacional del riesgo, ambigüedad e incertidumbre. Por esta razón, los equipos de innovación están mejor preparados para operar bajo crisis que otros profesionales de las organizaciones.

Segundo, y como resultado de lo anterior, los líderes de empresas innovadoras están mejor preparados para operar bajo stress e incertidumbre. Los efectos emocionales de las crisis como miedo, pena, sentido de pérdida y rabia afectan la capacidad cognitiva de las personas. Si no se pueden controlar bien, generan sobre-reacción y afectan como las personas entienden problemas, definen estrategias de acción, como se comunica, colabora, controla e implementa.

En 1999, en su tesis doctoral, Eric Stern analizó la toma de decisiones en Suecia durante la crisis de Chernobyl. En sus conclusiones comenta que toda crisis es nueva respecto de nuestra experiencia pasada, por lo que no se puede esperar certidumbre total. Sin embargo, lo que marca la diferencia entre las buenas y malas respuestas es la capacidad de reaccionar y resolver problemas con la menor posibilidad de cometer errores irreversibles. Esta capacidad de adaptación y flexibilidad para utilizar recursos y competencias disponibles de maneras nuevas se llama “improvisación creativa” y se genera por haber tenido experiencias análogas desde lo técnico y actitudinal, y no sobre reaccionar desde lo emocional.

Las respuestas emocionales afectan nuestra capacidad de entender, decidir e implementar.

Tercero, debemos ser ambidiestros y poder resolver emergencias durante las crisis, pero sin frenar del todo las iniciativas de innovación y largo plazo. La evidencia que muestra que la innovación genera nuevas oportunidades y permite que las empresas puedan recuperar parte de las pérdidas de las crisis. Además, las dificultades para reiniciar programas de desarrollo e innovación que fueron parados del todo durante las crisis debilita aún más a las organizaciones.

¿Cómo enfrentar situaciones de crisis como esta?

La innovación nos entrega varias herramientas y maneras para ayudarnos en momentos como este. El sentido común nos dice que debemos actuar rápido, porque no hay tiempo para analizar. El problema con el sentido común, es que funciona bastante mal en crisis. En “Making fast strategic decisions in high-velocity environments”, Kathleen Eisenhardt propone un método para enfrentar estos tiempos. Les recomendamos utilizarlo para lo siguiente:

Poner foco en resolver urgencias, y preparar la recuperación para un mundo que será distinto. No se sobrevive una crisis sin resolver urgencias, pero poner foco excesivo en las urgencias desdibuja el mediano plazo y podemos terminar absortos por la micro meta y perder de vista lo que se nos viene.

Comunicar con claridad a sus equipos y darles seguridad. De ninguna crisis se sale solos. Dar seguridad de lo que va a suceder no es lo mismo que dar seguridad que nada va a pasar. Las cosas van a cambiar total o momentáneamente. Como sea, comunicar claramente y generar sentido de cuerpo y que se sale entre todos tiene alto impacto en la motivación, decisiones y capacidad emocional de las personas para hacer frente a crisis.

Resignificar el entendimiento de la situación de manera regular. Les llamamos crisis porque son eventos para los que no estamos preparados y tenemos poca experiencia. Por lo mismo, con casi total seguridad estaremos entendiendo mal lo que vemos. Para disminuir la posibilidad de cometer errores caros e irreversibles, es bueno resignificar lo que vamos viviendo de manera diaria o semanal. Para hacerlo, pueden revisar esta infografía animada en (defi)2.

Identificar hipótesis y supuestos, y someterlos a prueba pronto. ¿Hasta cuándo tendremos insumos? ¿Cuándo podrán pagarnos la factura? ¿Cómo reaccionaran nuestros clientes? ¿Cuánto durará todo esto? Todos tenemos preguntas, supuestos e hipótesis en crisis, y ellas son grandes responsable de nuestros errores. Utilicen esta herramienta para identificar los supuestos e hipótesis de tu equipo, y generen una manera de levantar información que permita ver su validez y tomar acciones.

Planificarse para riesgo e incertidumbre. A la información anterior respecto a supuestos e hipótesis, agreguen las distintas fuentes de riesgo, incertidumbre y ambigüedad que tienen en términos de ingresos; activos, insumos, procesos, y actividades clave; además de socios, componentes y complementos clave. Luego realicen una planificación en términos de cómo obtener más y mejor información, y cómo mitigar el impacto de todos aquellos que Uds. puedan clasificar como de alto riesgo, incertidumbre y ambigüedad.

Cuestionar los datos y destilar conocimiento de información. Cuando levanten esta información, siempre resignifiquen para tratar de ver cómo entenderla mejor. Esto requiere cuestionar datos antiguos para tratar de entenderlos desde el nuevo contexto que se está viviendo. La “inercia cognitiva” -o tendencia a seguir pensando como siempre lo hemos hecho- es una de las mayores causas de errores en momentos de crisis. Una manera de protegerse es resignificando, pero otra es siempre cuestionando la data y preguntándose “¿Qué es lo que esta información no me está mostrando?”

No frenar completamente sus proyectos de innovación y desarrollo. Todos salimos heridos de las crisis, y parte de enfrentarlas es preocuparse de cómo reconstruir lo perdido mañana. Bajen la intensidad de los proyectos críticos hasta un nivel que les permita avanzar sin detenerse.

Hay mucho por hacer y mucho por lograr. Cuídense y cuiden a los suyos.

Columna publicada en medium.com y republicada en Cmas con autorización de su autor.

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